打造高端物业管理品牌的竞争利器 ——上海保利物业酒店管理集团有限公司总经理王明礼访谈

秋，是年轮中最富有烂漫遐想色彩的收获季节。

就在天高气爽的一天，记者特意来到位于浦东新区浦东南路528号这个具有上海金融标志性建筑的大楼，专访上海保利物业酒店管理集团有限公司（以下简称保利物业集团）总经理王明礼。

2013年的秋天，对保利物业集团来说，注定是丰收喜悦共享，良好开端起航的季节。

因为这一年，保利物业集团重组基本整合完成，全国区域性管控模式得到建立推广，理念识别、行为识别、视觉识别体系逐步完善成形，中高层管理团队优化配置到位，企业规模达到“百千亿”，即管理项目122个，员工总数8000人，年经营总收入6.39亿元。厚积薄发的保利物业集团站在了时代的新起点，朝着新目标坚定迈进。

那么对开朗健谈的总经理王明礼而言，这一年的无形压力和忐忑不安，却时常伴随着他的左右。有句顺口溜道：不到北京不知自己官太小，不到上海不知我们城市太小，不到广东不知口袋钱太少。从广州来到上海，走马上任保利物业集团总经理，他站在陆家嘴核心地块上海证券大厦北塔24楼保利物业集团总部远眺，眼前虽然是现代化国际大都市繁华的美景，但其背后感到是变幻莫测竞争浪潮的严峻挑战。

古希腊哲学家亚里士多德有句名言：“人生最终的目的在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。”49岁的王明礼，年富力强，既有东北汉子的豪爽坦荡，又有南方精英的智慧才华。拥有哈尔滨科技大学学士学位和高级经济师职称的他，在保利系统工作了20年，而在物业管理行业也有13年的实践历练。王明礼奉行“未来企业的竞争，不是一个团队与另外一个团队学历的竞争，而是一个团队与另外一个团队学习能力的竞争”的哲学思想，励精图治，脚踏实地走好每一步。

勤则丰，思则变。保利物业集团在他的带领下，没有陶醉在成功的喝彩中，而是以提高学习能力为增强软实力建设的抓手，勤于思考，夯实基石，勇于创新，雕琢物业管理服务的文化韵味，将人才建设、文化培育、专业提升，作为打造高端物业管理品牌的竞争利器。

                                                     ——本刊记者专访有感

记者：非常感谢王总在繁忙的工作中能够接受《上海物业管理》杂志的专访。首先请王总简要介绍一下保利物业集团的概况。

王总：保利物业集团隶属于保利置业集团有限公司，保利置业集团为中国保利集团子公司，中国保利集团公司是国务院国有资产监督管理委员会管理的“综合排名前50央企”之一，资产规模超过4000亿元。

保利物业集团在1996年由中国保利集团公司、保利科技有限公司出资组建，国家一级资质物业管理企业，现有员工8000余人。目前管理项目有122个，拥有全国物业管理示范项目7个，省市级物业管理示范项目15个，管理面积约1800万平方米，年经营总收入6.39亿元。

保利物业集团实行集团总部、分（子）公司和项目三级管理。眼下在上海的11个管理项目主要集中在浦东新区、嘉定区和徐汇区，如上海证券大厦、南洋商业银行大厦、上海保利广场、保利御樽苑、保利金爵苑、保利湖畔阳光苑一期和二期、兴国苑等。埠外111个项目涉及到苏州、宁波、柳州、佛山、惠洲、遵义、哈尔滨、深圳、威海、烟台等城市，其主要集中在南宁16个、贵阳21个、广州11个、武汉18个、济南9个等城市。业务有三大板块，分别是高端酒店、甲级写字楼和住宅，高端住宅和高端办公商业及酒店的项目约各占一半。管理特点是面广点多，地域跨度大。

记者：王总，您在哈尔滨、广州和上海都从事过物业管理，请问这三地的物业管理有何差异？

王总：在北方，物业管理主要是把客户关系搞好，在广州主要是帐算好，在上海则不但要搞好客户关系，把经营的帐目算清楚，更重要的是把服务的事情做好，取得业主的信任。

记者：保利物业集团与本市其他物业服务相比，您认为有何自己的特点？

王总：主要有三个方面的特点。

其一是服务产品的特点。我们依托“保利”品牌，服务产品已成功实现从专一的酒店和物业管理服务向顾问策划管理、咨询中介、市场调研、商务经营、培训指导等多领域延伸，着力打造“保利酒店”和“保利物业”专业品牌。主要从事豪华型星级酒店管理、高中档商务酒店经营管理、智能化办公楼和公众物业管理、高端物业和酒店经营项目的前期介入与顾问管理。

其二是企业文化的特点。我们追求管理服务的文化内涵，雕琢物业管理服务的文化韵味，使客户时时感受到文化的熏陶，感悟到艺术的美感，导入现代管理模式和创新机制，实行标准化管理和集约化运作，深耕“保利酒店”和“保利物业”品牌，形成项目管理规模有序扩张的良好发展态势，

其三是管理团队的特点。雄厚的资金保证、坚实的品牌形象、和谐的企业文化、广阔的发展空间和科学的管理体系，吸引和聚集了一支富有学习力、融合力和执行力的管理团队，他们是企业的宝贵财富和不断提高服务品质的重要保证，我们将努力扮演东方文化特色酒店管理和高端物业管理实践者的角色。

记者：如果从在管项目数量、管理总面积和经营总收入这3个主要指标来衡量，可以说保利物业集团已经进入本市物业管理行业大军的第一方阵。据我所知，这是保利物业审时度势、加大改革力度、实行产业重组带来的规模效应。王总，能否谈谈组建保利物业集团的决策背景或战略选择？

王总：提升保利物业品牌价值和市场竞争力是保利置业集团对组建保利物业集团总的要求。2011年《保利置业集团所属六家物业公司整合实施方案》出台，到现在已经有2年多的时间了。可以这么说，重组的过程是一个不断适应利益和矛盾交织阵痛的过程，是一个不断解决冲突与碰撞中的过程，是一个在平衡、总结和尝试中不断提高的过程。

这一过程，我们主要是逐步探索和建立符合置业集团发展需要的住宅物业管理模式和公共物业专业化管理模式，进一步加快专业化和一体化建设。搭建总部专业化平台，对各分（子）公司重要专业管理岗位集中进行技能培训，积极创新项目管控模式，开展客户满意度调查整体设计工作，推进写字楼、酒店专业化管理及市场拓展，持续提高服务品质和管控能力，建立业务专业化、作业标准化、管理体系化新格局，确立“市场化运作、规模化拓展、品牌化管理、专业化服务”发展战略，推动住宅物业、写字楼物业、酒店物业三条主线稳健发展。

保利物业集团重组后实施的发展策略，是1+2+3策略。1是做好培训、品质、识别三大基础体系的建设，前提是实实在在做好物业管理的常规工作。2是前期介入、资产经营的延伸服务，适应地产快速发展的需要。3是创造文化生活、健康生活、无忧生活的宜居环境，每个项目根据自身实际情况，从集团总部制定的50多项“菜单式”特色服务中，选择开展自己需要的社区文化活动；集团总部则每年规划出重点服务项目要求各项目全面展开，以构成保利物业的特色服务。

记者：保利物业集团的整合，充满了创新和务实的精神。王总，你们是如何在整合中保持了快速、高效和平稳的走势？

王总：这次整合，是保利物业集团大发展的新起点。是一次由分散自发型向集约统一型的战略转变，实现了优质资源整合，品牌效应资源整合。形象地说，就是握紧拳头、占领高地，集中火力，重点突破。同时，遵循“四个统一”和“四个及时”的原则，达到重组的目的。“四个统一”是统一思想认识，统一部署任务，统一节点推进，统一效果评估。“四个及时”是及时检查督导，及时发现问题，及时纠错补漏，及时完善方案。

到目前为止，整合工作已近尾声。管控模式逐步确立，股权收购基本完成，管理团队实现融合，培训体系全部建立。公司注册资本已达5000万元，新增项目50个，管理面积增加781万平方米，显示了整合后强劲的发展趋势。

记者：王总，上海物业管理企业有3500多家，管理业态和服务品牌林林总总。在如此竞争的情势下，保利物业集团想突出重围、亮出旗号决非易事。那么，你们有什么利器在较短时间打造保利物业集团的品牌呢？

王总：上海滩从古至今，都是藏龙卧虎的地方。尤其是1990年4月党中央、国务院正式宣布开发开放浦东重大战略决策23年来，形成了一个现代化、外向型、多功能的现代化特大型城市。而上海的物业管理，以精细、规范、海纳百川为特质，“海派物业”在全国享有盛名。

作为一个重组新兴的跨区域企业，一方面我们要非常虚心地向上海物业管理标杆企业学习看齐，比如东湖物业、明华物业、上实物业、陆家嘴物业等等，他们的管理经验、服务模式和科学流程，值得我们借鉴吸收。另一方面，我们要发挥自己的优势及长处，保持我们高端物业管理、高素质人才队伍、高技能设施设备管理、高品质客服体系和和谐企业文化为核心的市场竞争力，争取用3年的时间，使保利物业集团进入上海物业管理前10强、中国物业管理前20强的知名品牌行列。上两个月，我们已经申报了《全国综合实力前200名的物业服务企业》，希望有个理想的结果。

记者：当前，物业服务收费水平严重偏低且缺乏有效的市场调节机制，持续上涨的物价水平和不断增高的用工成本，使得物业管理的经营空间日益收窄。针对住宅物业管理面临的发展瓶径，保利物业集团有什么具体的举措？

王总：众所周知，这些困难导致了物业维护养护的投入在逐年减少，物业从业人员特别是基层员工的收入水平无法提高，高流失率和招人难问题随之产生，服务品质难以得到保障。

我认为，等待、推诿甚至抱怨都将于事无补，还不如结合企业实际实事求是地做好应对准备。在保利物业系统，我们主要采取了四个方面的对策。

一是服务分级对策。重新审视系统内所有的住宅项目，根据各项目面临的实际情况来确定其物业服务定位，大致归结为精品型、标准型、实用型3个级别，不同级别的项目设定相对应的管理目标和工作重点。服务分级最大的现实意义在于实事求是，质价相符。如实用型项目，就必须把安防、门禁、卫生等方面切实管住、管好，不能突破底限。

二是责权相符对策。重新审视项目经理及其团队的管理职责，将不该由其承受的压力过滤掉，将本该由其担负的责任落到实处。对完成目标与否直接兑现奖罚，以确保项目管理服务目标的实现。

三是人文关怀对策——基于普遍存在的行业经济困境，水涨船高式的加薪无法全面实现，公司上下应千方百计、力所能及地实施各种员工关怀举措，为降低流动率留住员工发挥作用。

四是开源创收对策。依托项目及客户资源，拓展有经济收益的社区服务、延伸服务等经营活动，不断增加创收。特别是创新有偿服务创收模式，有条件的项目还可以对物联网、互联网和云计算技术下的新型物业服务模式进行全新尝试。

记者：保利物业集团开始起草《保利物业写字楼节能降耗管理规范》，能否透露一些这方面的情况？

王总：保利物业写字楼节能降耗工作的方向和远期目标，将以国家住建部出台的《绿色建筑评价标准》为标杆，借鉴“绿色认证”中的部分指标来指导我们的节能工作，逐步形成统一化专业化的节能管理手段。下一步的重点是，继续发挥优势整合细化编制标准，利用集团内部资源，提升节能管理水平，把单位能耗定额化，以此作为一把尺子，一个一个项目去度量后确立节能目标要求逐步达标，提升保利物业集团核心竞争力。

记者：重组后的保利物业集团，紧跟置业集团发展的步伐，提出为地产项目开发提供从前期设计、施工到物业交付、全面实施管理阶段的全过程和全方位的服务新思路，既为置业集团品牌提供了有力支撑，也体现了保利物业集团品牌的内在价值。请问王总，物业全过程服务具体包含那些方面的内容？

王总：物业全过程服务可以概括为以下三个方面：第一个阶段是早期介入服务，通过物

业在产品规划、设计、施工阶段的早期介入和对设施设备的关注，智能化社区、绿色社区及云服务等现代科技的运用，帮助提高产品质量，为业主入住打好基础，降低日后管理的人力成本。第二个阶段是长效管理服务，形成以统一品牌形象、统一培训体系、统一作业标准、统一品质监管、统一管理制度为特征的管理机制。第三个阶段是拓展物业服务平台，与置业集团统一设立“一线通”呼叫中心，组成社区服务大平台。在高端项目进行智能化管理模式试点，开拓信息化、电子商务等业务。整合社会优势服务资源，开展资产管理、家政、旅游地产配套等综合型外延型服务。

记者：保利物业集团的现在所管项目和今后经营发展方向，主要定位在“保利酒店”和“保利物业”两个品牌，可见技术型操作人才、综合型管理人才的培养、使用至关重要。请您简要介绍一下这方面的情况。

王总：确实如此。人才问题，已经成为制约到多数物业服务企业长远发展的瓶径。在传统物业向现代服务业转型的过程中，谁掌握了厚实的人力资源，谁就有占领制高点的底气。由于保利物业集团所管高端住宅、高端办公商业项目的业务性质，决定了我们必须建立一支有较高文化素质和较高操作技能的人才队伍。

保利物业集团现有从业人员8000余人，其中大专以上文化占员工总数的27.86%，本科、硕士占员工总数的7.31%，分别高于上海物业行业从业人员平均文化水平的19.21和4.92个百分点。

为了适应集团组建后新的发展路径需要，我们从去年开始构建培训体系，使进入保利物业集团的员工，在标准化、系统化、专业化的大熔炉中进行锻造，以“系统”打造人才，以“系统”成长人才。

记者：2013年，是保利物业集团服务品质和专业化管理提升年，你们用一年多的时间建立和完善了“保利物业培训体系”。王总，这方面的情况能否作些介绍？

王总：当下有句流行语：学习就是竞争力，培训就是生产力。全国物业管理市场的竞争，使我们清晰地认识到，没有发展便没有生存，而长久发展和打造一流企业，需要客户认可与满意的支撑，需要专业化的支撑，需要品牌度的支撑，这些都离不开持续的学习能力。

我们集合70多名精坚骨干力量，聘请了业内专家指导，融汇了市场和系统内优秀企业成熟的管理经验，开发了“保利物业培训体系”，体系包含培训制度体系和培训课程体系两大部分。培训制度体系的内容涉及写字楼、酒店、住宅小区三大业态不同层级人员的培训实施要求；培训课程体系编制完成了共计培训课件教材，10个培训视频，涵盖了全部的岗位培训内容。

培训体系构建和完善的过程，实际上是我们冷静思考的过程，是全系统上下认真总结近20年发展积累与沉淀的过程。同时，培训体系贯彻实施也是消化保利物业管理流程的过程，是一次服务团队全面提升与服务品牌打造的过程。

记者：保利物业集团被市物业协会推荐参加《全国综合实力前200名的物业服务企业》的申报，其中顾客满意度是评审评分中占有相当的权重。请问王总，你们在提升顾客满意方面有何做法？效果怎样？

王总：客户满意度是衡量物业服务质量的关键指标，是现场质量管理控制最直接最具体的反映，更是提高企业竞争力和品牌影响力的重要环节。

2013年初，保利物业集团对12家分（子）公司29个住宅项目超过2万户业主开展了客户满意度抽样调查，涵盖了综合评价、客户服务、工程维修、秩序维护及环境维护等五个方面，客户满意度平均得分为90.4分，有近七成的业主对保利物业集团表示“很满意”。其中业主对“第一窗口”的客户服务认可度较高，达到91.6分，体现了保利物业集团在激烈残酷的市场竞争中，站稳了脚跟，树立了形象，拥有了良好的品牌口碑。

记者：你们把2013年定为“服务品质和专业化管理提升年”，一年来你们做了那些工作？

王总：概括地讲，是三个深化和二个建立。一是深化和落实《住宅物业服务作业指导书》，建立和完善作业规范标准体系。二是深入开展物业服务品质检查和客户满意度调查，完善服务品质监管体系，促进各项目服务水平的提升。三是根据各地项目开发进度和需要，及时提供专业支持，形成专业业务支撑体系。建立和完善各分子公司的品质监管体系；建立和完善培训体系

我们深知今后的路将很长，困难会很多，但是我们坚信只要有置业集团的坚强领导和全体员工的共同努力，通过不懈努力，不断增强保利物业集团的实力和品牌影响力。我们相信只要找对路，我们就不怕路遥远。

记者：《马云的冲击》一文有段十分经典的26字语言：“眼界决定宽度，观念决定高度，脚步决定速度，思想决定未来”。王总，面对保利物业集团当前或者未来几年的发展，您是如何洞察思考？任何把握企业的走向？

王总：我曾经仔细品读过谢家瑾撰写的《〈马云的冲击〉给我的震撼与思考》一文，非常有深度，令人警醒。对于从事物业管理行业的职业经理人来说，应该具有强烈危机感，时时不断的鞭策自己。套用马云的话说，“改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己”。

保利物业集团现在总体的发展势头是平稳向好的，目标是鼓舞人心的。但是，我现在的心情以及保利物业集团的走向，正如李克强总理在达沃斯论坛与中外企业家代表对话时所讲：我们的思想和精力、眼光更是朝着前方，向着未来五年、十年乃至更长时间。我们的选择是另外一种，就是保持定力，沉着应对，综合施策，精准发力。

记者：王总，面对新的市场发展格局，您对本市物业管理行业有怎样的希冀？对自己有怎样的要求？

王总：上海物业管理行业朝气蓬勃，有着强劲的发展优势和潜力。对于这一点，我深信不疑。随着上海自由贸易区、上海迪士尼乐园、上海虹桥城市体等规划建设的提速，上海物业管理必将在加快城镇化进程中大大受益，我们应该在改革的时代不断改革，在创新的环境持续创新，把眼前的事情做的更实些，把转型升级的步子迈的再大些。

如果具体点说有什么建议的话，我认为有三条。一是上海物业管理资质升级控制的太死，不利于物业服务企业展开竞争。二是物业费标准卡的太紧，无法与市场接轨。三是要加大对物业管理的正面舆论宣传，提升行业正能量，政府在推进城市化进程中，要关心、引导和支持物业，因为物业管理与居民群众的生活息息相关，与百姓的安居乐业息息相关。

俄罗斯伟大的作家、思想家和文学家列夫·托尔斯泰有句名言：“人类的幸福和欢乐在于奋斗，而最有价值的是为理想而奋斗”，这就是我的自勉。